Revitaliserend leiderschap

Ton Buitenhuis: Projectmanager en Certified Manager (ICPM)
Bernard Vuijk: Projectmanager en  gecertificeerd opleider/trainer

Inleiding

Het is algemeen bekend dat stilstand achteruitgang betekend. Elke vitale organisatie heeft regelmatig te maken met veranderingen waardoor het noodzakelijk is antwoorden te vinden op vragen die samenhangen met die veranderingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. De achtergrond van die veranderingen zijn onder andere een veranderende vraag uit de markt, een toename van concurrentie, een nieuwe technologie, enzovoort.
Afhankelijk van de gekozen oplossingsrichting kunnen zich verschillende vraagstukken voordoen, die elk weer een stevig afbreukrisico met zich meebrengen op de beoogde resultaten. In dit artikel willen wij duidelijk maken dat door het toepassen van revitaliserend leiderschap het afbreukrisico afneemt.

De praktijk leert ons iedere keer weer dat het invoeren van een verandering niet eenvoudig is. Projecten lopen regelmatig onvoorziene vertragingen op en dus ook onvoorziene kostenoverschrijdingen. “Zet er dan maar weer een andere projectleider op, dan redden we het wel”, is de meest voor de hand liggende oplossing. In de praktijk komt het voor dat er soms wel drie, vier of vijf keer van projectleider wordt gewisseld en daarbij iedere keer weer wordt gekeken naar de rationele vaardigheden van een projectleider zoals methodieken en specifieke technische kennis. De rationele vaardigheden van de projectleider lossen niets op en het project blijft onbeheersbaar.

Revitaliserend Leiderschap biedt een uitkomst. Revitaliserend Leiderschap zorgt voor het opnieuw opwekken van energie en motivatie in projectgeoriënteerde organisaties door het toepassen van emotionele componenten en deze te borgen bij projectmanagers/-leiders.

Wat levert Revitaliserend Leiderschap voor u op.

De harde projectresultaten:

  • Lagere projectkosten;
  • Kortere doorlooptijden.

Zachte projectresultaten:

  • Lagere weerstand bij verandertrajecten binnen uw organisatie;
  • (hogere) Pro-actieve instelling bij projectleiders en –medewerkers;
  • Hogere creativiteit van betrokkenen;
  • Hogere arbeidssatisfactie (waardoor het project een hogere productiviteit krijgt en daardoor verlaging van de projectkosten).

Met behulp van Revitaliserend Leiderschap kunnen projecten gemiddeld zo’n 50 procent effectiever en efficiënter uitgevoerd worden. In de case: “Revitaliserend Leiderschap in projectmanagement” zullen de bovengenoemde resultaten verder toegelicht worden.

Revitaliserend Leiderschap in projecten is de “zachte kant” van projectmanagement, maar met dit artikel zal worden aangetoond, dat hiermee harde project resultaten kunnen worden behaald.

Het begeleiden van projecten is een vak. Wanneer dat vak goed beheerst wordt, kunnen projecten op een professionele wijze bestuurd worden en worden doelstellingen bereikt met een optimaal gebruik van resources. Dit heeft naar onze mening twee kanten: de rationele kant (methodieken enzovoort) en een emotionele “zachte” kant.

Wanneer een project alleen met de rationele aspecten geleid wordt, blijkt dat in de praktijk onvoldoende te zijn om de afgesproken resultaten afdoende te realiseren, getuige de diverse publicaties. Als voorbeeld een publicatie van een onderzoek van The Hackett Group, een IT benchmarking bedrijf, van 17-06-2003. Uit dit onderzoek blijkt dat het beter gaat met de IT-projecten, maar nog niet goed genoeg. De onderzoekers geven aan dat IT-leiders er weliswaar in zijn geslaagd de strategische waarde van IT te vergroten, maar dat toch nog drie van de tien grote IT-projecten mislukken.

De persoonlijke vaardigheden van de projectmanager bepalen mede de mate van het succes van een project. Dit geldt in het bijzonder bij complexe projecten dan wel bij projecten, welke in zwaar weer terecht zijn gekomen (vooral bij projecten die complex zijn of bijna gestrand). De reden hiervoor is dat er in een project naast rationele componenten, emotionele componenten zijn die de voortgang en het resultaat van een project beïnvloeden. Ervaring heeft geleerd dat de emotionele componenten vaak sterk onderschat worden, maar dat deze uiteindelijk wel van doorslaggevende betekenis blijken te zijn.

Dit artikel licht voornamelijk de emotionele component(en) van projectleiderschap toe.

Projectleiderschap, wat is dat eigenlijk?

De begrippen projectleiderschap en projectmanagement (J.P. Kotter, 1997) worden door elkaar gebruikt, terwijl de betekenissen volstrekt verschillend zijn.

Leiderschap betekent:

  • Een richting en strategie vaststellen:
    • een toekomst visie ontwikkelen en de strategie opstellen, waarmee de verandering tot stand wordt gebracht die nodig is om die visie te verwezenlijken.
  • Mensen op een lijn brengen:
    • de gekozen richting in woorden en daden duidelijk maken aan al diegenen van wie medewerking nodig kan zijn.
  • Ervoor te zorgen dat teams en belangen partijen:
    • coalitie realiseren;
    • visie en strategieën begrijpen;
    • en hun geldigheid accepteren;
  • Motiveren en inspireren:
    • plezier in het werk en zelfontplooiing;
    • knelpunten/blokkades tijdig onderkennen en op te lossen.

Management betekent:

  • Plannen en budgetteren:
    • gedetailleerde stappen en tijdschema’s vaststellen om de gewenste resultaten te bereiken en om vervolgens de middelen toe te wijzen die nodig zijn voor realisatie.
  • Organiseren en benoemen, een bepaalde structuur van processen aanbrengen:
    • voor het verwezenlijken van de in het plan gestelde eisen;
    • die structuur bemannen met personen;
    • die verantwoordelijkheid en bevoegdheden delegeren om het plan uit te voeren;
    • waarin beleidsprincipes en procedures zijn vastgesteld waarnaar mensen zich kunnen richten;
    • waarin methoden of systemen zijn uitgewerkt voor controle en beheersing van de implementatie.
  • Controleren en problemen oplossen:
    • resultaten, afwijkingen van het plan vaststellen, vervolgens plannen en organiseren om deze problemen op te lossen.

Met goed projectleiderschap is een organisatie in staat om veranderingen tot stand te brengen, bijvoorbeeld nieuwe producten die klanten wensen of een nieuwe benadering van arbeidsverhoudingen, die ertoe bijdragen dat de concurrentiepositie van een bedrijf versterkt wordt.

Projectmanagement leidt tot een bepaalde mate van voorspelbaarheid en regelmaat en beschikt over het potentieel om constant de korte termijn resultaten tot stand te brengen die door de verschillende belanghebbende verwacht worden (bijvoorbeeld voor klanten: ‘altijd op tijd zijn’, voor aandeelhouders: ‘het budget niet overschrijden’).

Projectmanagement wordt volgens het PMI opgevat als alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat te bereiken: het plannen, organiseren, controleren en besturen van alle aspecten van het project en het motiveren van alle bij het project betrokken personen.

Uit bovenstaande kan afgeleid worden dat management uit twee componenten bestaat:

  • Managen
  • Leiden

Simpel gezegd is leiden de goede dingen doen en managen de dingen goed doen.

Anders gezegd is de leider de persoon die de (goede) richting aangeeft c.q. vaststelt en de manager die hierop plant, budgetteert en controleert. Bovendien is de leider ook de persoon die de mensen inspireert, motiveert en de medewerkers op één lijn brengt.

Box 1: Een praktijkvoorbeeld van slecht projectleiderschap:

Een persoon verkondigde aan iedereen dat hij de projectleider was. Er was echter één klein probleempje: niemand zag dat in die persoon. Dat had als resultaat dat hij zeer veel problemen had om zijn zaakjes op orde te krijgen. Andere projectleiders, hadden dat probleem weer niet, want zij werden in hun werkomgeving wel herkend als projectleider. Waar lag dat nu aan? Het was een aardige persoon in de omgang. Vaktechnisch was hij erg bekwaam.

Al gauw werd zijn werkdruk hoger en hoger, want het kostte hem steeds meer moeite zijn projectteam te overtuigen en te motiveren allerlei werkzaamheden voor hem uit te voeren. Hij ging zelf behoorlijk overwerken om toch te proberen zijn zaken op orde te krijgen. Desondanks nam de motivatie bij zijn projectteam steeds meer af. Zij hadden niet het gevoel dat het project lekker liep. De persoon reageerde niet op het projectteam en bleef stug vasthouden aan wat hij had geleerd, dat leidde tot nog grotere misverstanden en mislukkingen tussen de hem en zijn team.

Dit voorbeeld illustreert dat een project leiden meer is dan een kunstje kennen en dat uitvoeren. Er komt veel meer bij kijken, want je werkt met mensen en die mensen voeren taken uit die jij ze opdraagt. Diezelfde mensen hebben dus een zeer groot aandeel in de resultaten waarop jij - samen met hen - wordt beoordeeld. Zij zorgen er dus voor dat je als leidinggevende schouderklopjes, bonussen, promotie, enz. krijgt. Er is sprake van een wisselwerking tussen de leidinggevende en zijn team. Deze wisselwerking ontstaat alleen maar als je als leidinggevende je medewerkers aandacht geeft.

Een van de effecten van goed leiding geven is, dat de leidinggevende en zijn/haar medewerkers hier een goed gevoel aan over houden en tevreden zullen zijn over de manier van samenwerken. Het maakt dan ook niet uit of het leuke of minder leuke werkzaamheden betreft. Het voelt lekker, dus is het ook leuk.

Wat zijn de kenmerken van goed leiderschap in projecten?

Er bestaan veel vormen van leiderschap en stijlen van leidinggeven. Denk maar aan: “Management by Objectives” of “Coachend leidinggeven”. In theorie is dit allemaal schitterend, maar de praktijk is in onze ogen heel anders. Je kunt alle theorieën tussen de oren hebben, maar als je niet wordt herkend als leider of manager, heb je aan al die bagage niet veel. Wat maakt nu dat je voor anderen een leider bent en hoe bereik je dat?

Door bewustwording over de mate waarin de volgende acht aspecten aan- of afwezig zijn in je eigen functioneren als leidinggevende.

  1. Toets deze acht aspecten nu eens op jezelf en bekijk in hoeverre ze aanwezig zijn;
  2. Welke aspecten zie je ervan terug wanneer je in je organisatie kijkt.

De acht aspecten van Revitaliserend Leiderschap

Wees echt, Wees jezelf

“Wanneer een muis zich anders gedraagt als een muis, schrikt de olifant niet meer”

Laat zien wie je werkelijke bent en doe je niet anders voor dan je bent. Gebruik geen “passe-partout”: een attribuut om een gedeelte van een foto af te dekken. Je gebruikt een passe-partout, als je een imago van iemand anders overneemt. Mensen die niet echt/zichzelf zijn herken je aan oneigenlijkheid, uitingen van arrogantie en over het algemeen een gebrek aan zelfvertrouwen en weinig respect voor anderen. Iemand die zichzelf is, verdient alleen daarom al respect en krijgt zo ook waardering.

Geef medewerkers aandacht

“Aandacht betekent niets anders dan aandacht”

Niets is zo frustrerend als een projectmanager geen belangstelling heeft voor je. Zorg ervoor dat je jouw medewerkers goed kent. Sta open voor hen, weet waar ze mee bezig zijn en wat hen overkomt, niet alleen wat het werk betreft maar ook privé-zaken. Niets is toch leuker als je speciaal én spontaan voor één van je medewerkers een paar etages lager (of hoger) gaat om hem of haar te vragen hoe het bij de tandarts is gegaan. Je laat zien dat je oprechte belangstelling voor iemand hebt en dat raakt die persoon.

Maak tijd!

“Als je gehaast bent, maak dan een omweg”

Zorg als projectmanager dat je tijd vrij maakt voor je medewerkers. Geef je team het gevoel dat ze met al hun vragen bij jou terecht kunnen. Creëer een open (sub)cultuur, geef de mensen het gevoel dat in het project geen “geheimen” bestaan. Hierdoor versterk je het teamgevoel. Door tijd vrij te maken wordt je ook bereikbaar.

Wees betrouwbaar

Als medewerkers niet op hun projectmanager kunnen rekenen, waarom zou de projectmanager dan op zijn medewerkers kunnen rekenen? Je kunt pas iemand vertrouwen als je ook zelf te vertrouwen bent. Geef het juiste voorbeeld en kom afspraken na die gemaakt zijn. Mensen gaan respect tonen als ze zien dat je eerlijk en te vertrouwen bent als projectmanager.

Geef je eigen fouten toe

“Wie altijd gelijk wil hebben, geraakt nooit rond de wereld”

Leuk hè, als jouw projectmanager altijd gelijk heeft en jij niet. Sommige projectmanagers hoor je ook zeggen: “Ik ben je baas, dus ik heb altijd gelijk, want daar word ik voor betaald”. Niet leuk dus!

Geef je fouten gewoon toe. Daarmee oogst je waardering en bouw je aan respect. Fouten verdoezelen is niet goed, of nog erger: het afschuiven van je eigen fouten naar je eigen medewerkers. Dit laatste is altijd een zwaktebod en brengt onherstelbare schade toe aan relaties. Stel je weer eens een situatie voor waarbij jij, in de rol van medewerker, de schuld krijgt van iets waarvan je pertinent weet dat dit niet het geval is. Na een paar van zulke situaties is de schade aan de onderlinge relatie onherstelbaar geworden. Ook hier zie je dat de leiderschapskwaliteiten een behoorlijke invloed hebben.

Weet hoe je in elkaar zit

Ken je goede en slechte eigenschappen en schaam je daar niet voor. Iedereen heeft goede en slechte eigenschappen, dus ook JIJ als projectmanager. Dat is heel normaal en heel menselijk. De combinatie van je goede en slechte eigenschappen maakt dat je uniek bent. En dat wil iedereen toch? Slechte eigenschappen kunnen in bepaalde situaties ook positief werken, maar schaam je er niet voor. Perfecte mensen moeten worden gemaakt en worden niet geboren.

Creëer geen “Ivoren Toren”, WIJ versus IK

Het komt nog steeds voor: het IK-gevoel. Heel herkenbaar is de afdeling Directie met de gesloten deuren - meestal ook nog in een apart gebouw - waar je alleen maar naar binnen mag als je een afspraak hebt gemaakt met de directiesecretaresse, die ook nog eens zelf het idee heeft dat zij de directeur is. Hier zal nooit een WIJ-gevoel kunnen ontstaan, want de afstand is enorm groot. De directie en het management weten niet wat er op de werkvloer speelt. Zij zouden er goed aan doen een WIJ-gevoel te creëren. Het WIJ-gevoel symboliseert het gemeenschappelijke, het waarborgt de betrokkenheid van iedereen bij wat de organisatie doet en het geeft richting aan samenwerking. Het IK-gevoel echter blokkeert samenwerking, verscherpt tegenstellingen en vergroot de afstand tussen mensen.

Wees bereikbaar

Het is erg vervelend, als je al dagen probeert je projectmanager te bellen en je krijgt die alsmaar niet te pakken. Je zult maar met spoed een handtekening nodig hebben en dan horen “leg maar in mijn postbakje, dan vind ik het wel” en vervolgens blijft het weer (vaak te lang) liggen.

Door deze aspecten consequent toe te passen kan een projectmanager de goede dingen doen en weet hij zijn projectteam en andere partijen te inspireren, motiveren en op één lijn te brengen? 

Een bekende wijsheid voor projectmanagers luidt:

“Wanneer je zelf zegt dat je goed bent, moet je het bewijzen, maar wanneer anderen vinden dat je goed bent, is het bewezen”.

Hoe kan je nu toetsen of je op de juiste weg bent en je gewijzigde aanpak in de praktijk werkt?

Observeer het gedrag van je medewerkers, omdat hun gedrag zal gaan veranderen door je gewijzigde aanpak. Kenmerkende veranderingen zijn: toename van het onderlinge vertrouwen en verhoging van betrokkenheid en motivatie. In de case die hierna volgt wordt hierop dieper ingegaan.

Er moet wel voor gewaakt worden de gewijzigde aanpak niet te drastisch uit te voeren. Dit kan leiden tot een schrikeffect bij je medewerkers.

De beste manier is om aspect voor aspect geleidelijk toe te gaan passen en daarbij constant het gedrag van je medewerkers te analyseren. Hun signalen kun je gebruiken om in je aanpak kleine correcties toe te passen.

Conclusie

Revitaliserend Leiderschap is een manier van leidinggeven die een organisatie in staat stelt beter om te gaan met de veranderingen waar die organisatie meer wordt geconfronteerd. Een organisatie doet er dus verstandig aan zich niet alleen met de rationele kanten van verandertrajecten bezig te houden. Een slimme methodiek is schitterend, maar het is en blijft een instrument. Beter is om de nadruk te leggen op de vraag: hoe gaan we dit traject leiden?

Een project betekent veranderen en het veranderen begint bij de leider. Op papier werken de rationele componenten die moeten worden vertaald naar de praktijk, maar in die praktijk werken de medewerkers en daardoor zijn hier juist de emotionele componenten van doorslaggevende aard voor het slagen van een project.

In feite zijn de rationele aspecten van een project de zachte kant en zijn de (emotionele) aspecten juist de harde kant van een project.

Bijlage

Case: Revitaliserend leiderschap in projectmanagement

Algemeen

Het was van groot belang voor de business van een organisatie om dit project te realiseren vanwege de toenemende concurrentie met andere instellingen. De organisatie is verantwoordelijk voor financiële transacties van large en de major accounts. Het voordeel van deze nieuwe dienstverlening was dat hierdoor de concurrentie positie t.o.v. van andere concurrerende instellingen versterkt werd.

De projectsituatie was globaal georganiseerd en hier dus niet gedetailleerd weergeven:

Opdrachtgever:            Programma overall projectmanagement
Projectmanager:           Commercie
Projectmanager:           Bouw infrastructuur & exploitatie
Projectmanager:           Bouw software.

Doel van het project: Een ontwikkeling van een financieel transactiesysteem van zowel hardware als software componenten evenals de exploitatie van dit systeem.

Probleem:

Op het project “bouw en infrastructuur exploitatie” waren al drie projectmanagers werkzaam geweest en nummer vier werd inmiddels door een ervaren interim-manager gecoacht. Het project liep niet zoals het moest, een project-audit had ook niet geleid tot een versneld eindresultaat. De interim-manager was aangesteld om dit project te revitaliseren. Het onderhevige project bestond uit medewerkers die zich gedroegen als ongeleide projectielen. Grote frustratie en demotivatie van deze medewerkers leidde tot een situatie waarin iedereen behalve de projectmanager het gevoel had zinloos bezig te zijn met niets, doordat zij niet of nauwelijks op de hoogte waren van de doelstellingen van het project.

Opdracht interim-manager:

coachen van de zittende projectmanager en het project vlottrekken zodat afgesproken resultaten gehaald worden.

Hoe heeft de interim-manager dit project tot een succes gemaakt?

Twee succesfactoren hebben het project tot een succes gemaakt. Deze zijn:

  1. Stijl van leiding geven ”Revitaliserend Leiderschap” toegepast. Deze manier van leidinggeven heeft geleid tot een efficiëntere aanpak van het project.

De interim-manager heeft geconstateerd dat niet gestuurd werd op emotionele componenten (zie Afbeelding 1). Deze organisatie stuurde sterk op rationele componenten (zie afbeelding De interim-manager heeft vooral gestuurd op de emotionele componenten: vertrouwen, bereikbaarheid, persoonlijke communicatie, persoonlijke confrontatie, daadkracht, besluitvaardigheid en eenvoud.

  1. Methode ‘Project inventarisatie’ (zie schema Afbeelding 2) gebruikt voor het inzichtelijk krijgen van te realiseren projectresultaten. Met het toepassen van deze methode wordt duidelijk wat wel is gerealiseerd en wat nog niet.

De bedoeling is om met dit schema van elke projectdeliverable alle noodzakelijke activiteiten, nodig om deze deliverable op te leveren, weer te geven en vervolgens de status van deze activiteiten vast te stellen. Dit schema wordt uitgewerkt met behulp van “brown paper”sessies en de resultaten worden daarna vastgelegd in een spreadsheet. Men kan hiermee heel eenvoudig de onderhavige projectplanning bij werken tot een actuele status van het project.

In de praktijk blijkt vaak dat niet iedereen in een project de planning goed kan interpreteren, maar dat deze procedure voor iedereen duidelijkheid verschaft.

Welke voordelen heeft een organisatie met deze aanpak van ‘revitaliserend leiderschap’?

De situatie van het project, voor dat de interim-manager aantrad, was dat er structureel niet of nauwelijks resultaat werd behaald. Het project was tot bloedens toe dood verklaard. Er waren immers al een aantal projectmanagers gewisseld zonder dat dit tot enig resultaat heeft geleid.

Het project was, op het moment dat de interim-manager aantrad, al 18 maanden bezig. De interim-manager heeft in twee maanden met succes de gehele infrastructuur, zoals was overeengekomen met de opdrachtgever, opgeleverd. De interim-managers heeft slechts 10% (2 van de 20 maanden) van de totale doorlooptijd nodig gehad om de eerste afgesproken deliverables op te leveren.

In de inleiding van dit artikel is onderscheid gemaakt tussen harde en zachte projectresultaten.

De harde projectresultaten voor dit project waren:

  • Minder projectkosten door een kortere doorlooptijd;
  • De gewenste kwaliteit en zelfs op bepaalde punten met een hogere kwaliteit.

De zachte projectresultaten voor dit project waren:

  • Beduidend minder frustratie voor alle betrokken partijen;
  • Meer arbeidsvreugde en plezier;
  • Betrokkenheid van de projectmedewerkers en ook de betrokkenheid vanuit de lijnorganisatie aanzienlijk verbetert.

De opdrachtgever en opdrachtnemer kregen het eind in zicht.

Afbeelding 1 geeft een weergave van de toepassing van rationele en emotionele componenten in dit project voor zowel de oude situaties als in de situatie van de interim manager. Daar bij heeft de interim manager op de volgende emotionele componenten steviger de nadruk gelegd:

  • Vertrouwen
  • Bereikbaarheid
  • Persoonlijke communicatie
  • Besluitvaardigheid
  • Eenvoud terug brengen in het project
  • Daadkracht

Afbeelding 1: Rationele en emotionele componenten

Componenten

Oude situatie

Nieuwe situatie

Rationeel

 

 

Prince 2

Ja

Ja

DSDM

Ja

Ja

MOSCOV

Ja

Ja

OBI

ja

Ja

 

 

 

Emotioneel

 

 

Vertrouwen

nee

Ja

Bereikbaarheid

nee

Ja

Geen ivoren toren

n.v.t.

Ja

To the point (echt)

nee

Ja

Deelgenoot probleem

nee

Ja

Barrières overbruggen

nee

Ja

Dialoog voeren

nee

Ja

Persoonlijke confrontaties

nee

Ja

Dagelijks informele gesprekken voeren

nee

Ja

Persoonlijk communicatie

nee

Ja

Besluitvaardigheid

nee

Ja

Overtuigingskracht

nee

Ja

Luisteren naar mensen

nee

Ja

Hulp durven vragen

ja

Ja

Verantwoordelijkheid nemen

ja

Ja

Eenvoud terug brengen in project

nee

Ja

Daadkracht

nee

Ja

 

 

 

 

 

 

 

 Afbeelding 2: Project inventarisatie