Een organisatie waar muziek in zit (en kippenvel)

 

Onder een organisatie kunnen we het volgende verstaan: Een bedrijf, een projectorganisatie of een team die een gezamenlijk doel of resultaat wil of moet bereiken. Dit zou net zo goed een team kunnen zijn dat een sportprestatie moet neerzetten als bijvoorbeeld een verkoopteam of projectteam.

 

Wat is de link met muziek. Dat is heel eenvoudig en basaal uit te leggen. Voordat ik begin met deze uitleg is het nodig dat ik iets meer vertel over muziek. Ik verzoek u dan ook enig begrip voor dit prettige ongemak.

 

Pak eens een willekeurig stukje muziek. Wanneer je nu heel abstract naar dat muziekstuk kijkt, kun je een heel simpele conclusie trekken. Het bestaat uit allemaal noten die in een bepaalde volgorde afgewerkt worden. Verander je daar wat aan, dan wordt het een ander muziekstuk of krijgt het een ander karakter.

Dit is natuurlijk een heel simpele uitleg en de werkelijkheid is vaak een stuk complexer. Het gaat hier echter om de eenvoud.

Die noten, zijn eigenlijk tonen die geproduceerd worden door instrumenten (al of niet elektronisch) of stembanden.

 

 

Laten we het nu eens benaderen vanuit een snaarinstrument (piano, viool, gitaar, harp enz.). Een snaarinstrument heeft snaren en als je een snaar laat trillen, produceert dit instrument geluid. De toon die geproduceerd wordt, bestaat eigenlijk uit meerdere tonen. Simpelweg één hoofdtoon en een aantal bijtonen. Goed geoefende gitaristen en violisten zijn zelfs in staat om deze bijtonen te laten horen. Deze tonen worden ook wel natuurtonen genoemd of flageolet.

Nu bezitten de meeste snaarinstrumenten ook nog eens meerdere snaren die weer allemaal hun eigen hoofdtoon hebben met bijbehorende bijtonen. Wordt een dergelijke snaar korter of langer gemaakt, dan verandert de hoofdtoon van deze snaar en dus ook de bijtonen.

Snaren hebben ook nog eens de eigenschap om andere snaren te laten resoneren. Dat betekent dat wanneer een snaar in trilling gebracht wordt, een andere snaar ook gaat trillen en dus ook geluid gaat produceren. Soms is dat de bedoeling en soms ook niet en de bespeler van een instrument zal dan de resonerende snaar afdempen.

Wordt een snaar korter gemaakt, dan zal de toon hoger worden. Op deze wijze kunnen dus melodieën gemaakt worden. Zo kunnen ook meerdere snaren tegelijk in trilling gebracht worden waardoor er een akkoord ontstaat. Het is natuurlijk heel begrijpelijk dat een bespeler van het instrument al deze eigenschappen moet kennen of aanvoelen. Hij of zij is immers de leidende partij in deze en bepaalt dus de harmonieën, akkoorden enz. Hij of zij moet één zijn met zijn instrument. En dat klopt ook wel, want echte muzikale talenten benaderen hun instrument echt niet meer abstract als ware het een stuk hout met wat snaren. Nee, op het moment dat die hun instrument vastpakken, dan ontstaat er een soort chemie. Met één simpele aanraking hebben ze in één keer contact met ieder onderdeel van het instrument.

Het leuke daarvan is de bespeler met zijn instrument weer anderen weet te beroeren. Net als dat de ene snaar de andere kan laten resoneren, zo kan de bespeler van een instrument zijn gevoel en emotie overbrengen op zijn publiek.

Het wordt natuurlijk een stuk complexer wanneer je een muziekstuk uitvoert met meerdere instrumenten en dus ook de bespelers van die instrumenten. Die moeten geleid en gestuurd worden. Er moet ritme ingebracht worden. Een drumstel bijvoorbeeld. Popgroepen maken hier veelvuldig gebruik van. Bij een groot orkest is het nog een stuk complexer en volstaat alleen een drumstel niet meer. Dan zal er een beroep gedaan moeten worden op iemand die de aanwezige muzikanten door het muziekstuk moet gaan leiden, dirigeren of sturen.

 

De dirigent.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Basaal is dit dus ook een principe in leiderschap.

Verander nu maar eens het woordje instrument door afdeling of team, de snaren door medewerkers, de bespeler van het instrument in afdelingshoofd of project-/teamleider en de dirigent in directeur of programmamanager. Gebruik vervolgens enige fantasie en bekijk de hierboven gegeven uitleg nu nog eens vanuit die fantasie.

Als een dirigent geen kennis heeft van noten en geen idee heeft hoe hij een muzikant moet aansturen en een muzikant niet weet hoe hij de snaren moet beroeren. Dan ontstaat: CHAOS. Overigens is dit wel een extreem voorbeeld en zullen we zo’n situatie in de praktijk niet meteen aantreffen. Hoewel!!

 

Wanneer je een team samenstelt, krijg je automatisch met verschillende mensen met hun eigen karaktereigenschappen, specialisatie enz. te maken. Dat is net als de snaren van een instrument. Ben je als bespeler van dit instrument niet bekend met de specifieke eigenschappen van die snaar, dan heb je een direct hoorbaar probleem (eigenlijk een niet om aan te horen resultaat).

Ben je als afdelingshoofd, project-/teamleider niet op de hoogte van de karaktereigenschappen, specialisaties van je medewerkers dan noemen we dat in de wandelgang nog wel eens ongeleide projectielen.

Heel simpel uitgelegd dient een bespeler van een instrument het betreffende instrument eerst te stemmen. Dat houdt in dat de bespeler de snaren met elkaar in balans brengt. Pas als dit bereikt is, is de bespeler in staat om een prettig klinkende en juist akkoord te produceren met de verschillende snaren. Dit is met team of afdeling dus net zo. Je selecteert je medewerkers en bekijkt of ze matchen binnen het team (stemmen). Daarna moet je zodanig met de medewerkers om zien te gaan dat er een synergie (geheel is meer als de som der delen) ontstaat (akkoord).

 

Hoe vaak gebeurt het niet dat een project zijn doelstellingen niet haalt, teveel geld kost of langer duurt dan gepland? Daar is onderzoek naar gedaan. Zo’n slordige 60 tot 70 procent van alle projecten die uitgevoerd worden, behalen niet de beoogde doelstellingen, hebben meer gekost en hebben langer geduurd dan gepland.

Hoe vaak wordt er niet in de praktijk abstract leidinggegeven onder het mom van “dit is je opdracht, je bezit de benodigde vaardigheden, dus aan je werk”. Een dirigent kan toch ook niet tegen een orkest zeggen “dit is het muziekstuk, jullie weten wat jullie moeten doen, dus aan het werk en ADIEU tot volgende week bij de uitvoering”. Nee, dat werkt niet. Die moeten op elkaar ingespeeld raken. Een dirigent is, bij de repetities, constant bezig om zijn visie van de uitvoering van het muziekstuk over te brengen op de muzikanten en als dit lukt en hij weet een synergie te bereiken, nou, dan krijgt iedereen een kick. En als die kick ontstaat, dan gaat het bespelen nagenoeg vanzelf en zijn muzikanten in staat om boven zichzelf uit te stijgen. Dan zijn zij één met hun instrumenten en wordt het publiek geraakt, in verroering gebracht. Dan zie je kippenvel bij iedereen. Dan is er DÁT resultaat waar je met z’n allen vóór ging en zoiets laat zich niet vertalen in geld of salaris, maar in: “I have been there”.

 

Nu eens aandacht voor een ander aspect: in muziek wordt ook wel eens gesproken van een dissonant. Een dissonant is in de volksmond een valse noot, een wanklank. Tonen die tegen elkaar klinken zonder met elkaar te versmelten. In een organisatie, of in een team kan ook een dissonant voorkomen. Iemand die er niet in thuis hoort of iemand die anders gestemd is. Iemand die er andere opvattingen op na houdt.

Een componist kan bijvoorbeeld gebruikmaken van een dissonant. Het bewust toepassen van een dissonant kan bijvoorbeeld gebruikt worden om de aandacht ergens op te vestigen. Een dissonant kan het publiek wakker schudden als het zich laat meeslepen in het stuk en je wilt als componist een bepaald schrikeffect teweeg brengen.

Wat nu als in een organisatie of team een dissonant voorkomt. In de praktijk wordt dat nog wel eens op de volgende manier opgelost: EXIT!!

Een dergelijke dissonant kan ook zijn nut hebben mits je weet hoe je ermee om moet gaan. Het houdt je namelijk scherp. Wanneer een team goed op elkaar is ingespeeld en alles loopt op rolletjes, kan het voorkomen dat men de realiteit uit het oog dreigt te verliezen. Een soort automatische piloot. Men slaapt in. Maar “het gaat toch goed”, zou je denken. Ja, totdat het fout gaat en dan is het veelal te laat en ontstaat er paniek. Dan krijg je situaties zoals ”hadden we maar dit of dat gedaan”. Ziedaar nu het nut van de dissonant.

Ook hier geldt temeer dat je veel aandacht moet schenken aan je medewerkers. Wie is of zijn bijvoorbeeld de dissonant(en). Smijt ze er niet rigoureus uit, want dat kan altijd nog, maar leer er mee om te gaan. Ze kunnen heel nuttig zijn. Het houdt jou en jouw team/afdeling alert en scherp.

 

Uiteindelijk draait het allemaal om harmonie en ritme en als dat eenmaal in balans is, dan stijgt iedereen boven zichzelf uit en ben je in staat om met minder capabele medewerkers toch maximaal te presteren en bereik je echte synergie met je mensen.

Op papier kun je goed verklaren hoe een bepaald resultaat bereikt dient te worden. Kortom de theorie is best kloppend te krijgen. Echter in de praktijk wordt het werkelijk uitgevoerd met mensen, die verschillend zijn, emoties hebben en andere inzichten.

Op papier wordt nog helemaal geen resultaat behaald, maar we noemen dat wel de harde kant. En wanneer we praten over sociale en contactuele eigenschappen en vaardigheden op het gebied van leiderschap noemen we juist zacht. Dat zijn echter nou net de zaken waarmee we de theorie moeten omzetten in de harde praktijk. Dan komt het er op aan. Dan hebben we de juiste tonen van iedere medewerker nodig om akkoorden te creëren. De leidinggevende kunnen vervolgens de harmonie bepalen. En de dirigent (lees ook directeur) dan: bij hem begint het allemaal. Die bepaalt het ritme, de harmonie.

Want, alles heeft een ritme!

 

Dus leidinggevenden: Ga voor het kippenvel!!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ton Buitenhuis